(Adnkronos) – Gli italiani spendono di più, ma comprano meno. A maggio 2026 le vendite alimentari sono cresciute del 2% in valore rispetto allo stesso mese dell’anno precedente, mentre i volumi sono diminuiti dello 0,4%. Un mese prima il divario era stato ancora più marcato: +0,6% a valore e -2,2% a volume. E’ dentro questa forbice che si gioca una delle partite più importanti per il futuro della grande distribuzione italiana. Perché mentre inflazione e potere d’acquisto continuano a condizionare le scelte delle famiglie, in giro per il mondo il supermercato sta cambiando funzione: non è più soltanto il luogo nel quale acquistare prodotti, ma diventa piattaforma di servizi, ristorante, hub logistico, brand, community e, in alcuni casi, persino un servizio al quale abbonarsi. La domanda, allora, non riguarda soltanto il futuro della gdo: riguarda i consumi italiani. Può l’innovazione della distribuzione contribuire a riportare i consumatori nei negozi, aumentare la frequenza d’acquisto e intercettare nuova domanda?
E’ quanto emerge dall’osservatorio Retail hub, tech company del settore retail punto di riferimento in Italia in quanto angolo di osservazione e analisi privilegiato in tema di innovazione e nuovi trend. Attraverso i suoi Innovation Tour internazionali, accompagna aziende e retailer nei mercati più innovativi per osservare direttamente format, tecnologie e modelli di business, capire cosa funziona e valutare quali soluzioni possano essere reinterpretate nel contesto italiano. E il confronto racconta un’Italia che non è necessariamente ferma, ma che su alcuni fronti procede con velocità molto differenti rispetto ai mercati internazionali.
Negli Stati Uniti membership, private label, customer experience e smart cart stanno modificando la relazione economica tra insegna e consumatore; in Francia circa il 15% delle vendite della gdo passa dall’e-commerce e l’80% dell’online è sviluppato attraverso il drive; in Cina l’integrazione tra negozio, delivery e piattaforme digitali arriva a condizionare la progettazione stessa dei punti vendita. Tre modelli differenti che pongono però la stessa domanda alla distribuzione italiana: continuare a vendere prodotti o iniziare a vendere soprattutto convenienza, tempo, servizio ed esperienza? “La domanda – spiega Stefano Motta, chief operating officer di Retail hub – non è cosa possiamo copiare dall’estero, ma cosa quello che vediamo all’estero ci sta dicendo sull’evoluzione del consumatore italiano Alcuni modelli sono lontanissimi dal nostro mercato, altri stanno già arrivando. Il punto è riuscire a distinguere le mode dai cambiamenti strutturali”.
La prima grande differenza rispetto all’Italia riguarda la struttura stessa del mercato. Il grocery statunitense è molto più frammentato per canali: generalisti, members club, discount, farmers market, specialty retailer, online, farmacie e dollar store convivono intercettando occasioni di consumo differenti. La California rende questa polarizzazione particolarmente evidente. Si passa dai circa 15.000 mq di un Walmart Supercenter ai 6.000 mq di Whole Foods fino ai circa 1.200 mq di Trader Joe’s, con format radicalmente differenti per target, assortimento e missione d’acquisto. In un mercato storicamente abituato a grandi superfici e assortimenti enormi, emerge contemporaneamente il valore opposto: la semplicità.
Format più compatti, meno referenze, facilità di orientamento e possibilità di completare rapidamente la spesa diventano elementi competitivi. E’ una riflessione particolarmente interessante anche per l’Italia: in una fase di pressione sul potere d’acquisto, convenienza non significa necessariamente soltanto prezzo più basso, ma anche riduzione della complessità e capacità di far percepire immediatamente il valore dell’offerta.
Se l’e-commerce compete sulla comodità, il negozio fisico deve offrire qualcosa che uno schermo non può restituire. Da qui la crescente ‘teatralizzazione del fresco’. In California insegne come Nugget Markets e Bristol Farms trasformano l’esposizione di frutta e verdura in una componente scenografica dello store: visual merchandising, colori e abbondanza percepita diventano strumenti attraverso cui comunicare qualità.
Parallelamente sfuma il confine tra supermercato e ristorante. Negli Stati Uniti insegne come Wegmans e Whole Foods ampliano il ready-to-eat con piatti caldi, zuppe, insalate personalizzabili e spazi per il consumo. E’ probabilmente uno dei trend internazionali con maggiori possibilità di sviluppo anche in Italia, perché intercetta un cambiamento che va ben oltre il retail: il consumatore acquista sempre meno soltanto ingredienti e sempre più soluzioni capaci di fargli risparmiare tempo.
“Durante la settimana – osserva Motta – molte persone non vogliono più pensare alla ricetta, acquistare tutti gli ingredienti e cucinare. Per questo il supermercato non vende più soltanto prodotti: vende sempre di più la soluzione al pasto”. Negli Stati Uniti cambia anche la relazione economica tra consumatore e insegna. Trader Joe’s arriva a costruire oltre il 90% dell’assortimento attraverso marche private, facendo della private label non semplicemente un’alternativa conveniente al brand industriale, ma uno degli elementi centrali della propria identità. Ancora più significativo è il fenomeno delle membership a pagamento. Il modello più noto è Costco, ma in California anche il premium retailer Erewhon propone un club digitale da 200 dollari l’anno, associando all’iscrizione sconti e servizi”.
“Per il retailer – sottolinea – il vantaggio non è soltanto la fidelizzazione: significa costruire ricavi ricorrenti e maggiormente prevedibili, aumentando contemporaneamente l’incentivo del consumatore a concentrare gli acquisti presso l’insegna alla quale ha scelto di aderire. In Italia abbiamo visto alcune sperimentazioni, ma siamo ancora lontani dal modello americano. La membership è ancora sottovalutata e credo che diventerà sempre più importante, perché modifica profondamente il rapporto tra retailer e cliente”.
Se gli Stati Uniti rappresentano il laboratorio dei modelli di business e la Cina quello dell’integrazione digitale estrema, la Francia offre forse il confronto economicamente più interessante per l’Italia, perché racconta l’evoluzione di un grande mercato europeo. Cinque gruppi concentrano quasi l’80% del grocery francese e, dal 2024, oltre 1.000 punti vendita hanno cambiato insegna, in una fase di forte consolidamento. Ma soprattutto, circa il 15% delle vendite della gdopassa attraverso l’e-commerce e l’80% dell’online viene sviluppato tramite drive, con la spesa ordinata digitalmente e successivamente ritirata dal consumatore. Non è tecnologia spettacolare: è innovazione diventata infrastruttura, perché riduce il tempo dedicato alla spesa e contemporaneamente consente al retailer di integrare negozio fisico e digitale.
Anche il sistema cooperativo francese offre uno spunto interessante: supera il 50% del mercato e combina la forza della centrale con l’autonomia degli imprenditori locali, permettendo di adattare assortimenti e iniziative alle esigenze dei singoli territori. La Cina rappresenta invece il modello più distante dall’Italia e, proprio per questo, uno dei laboratori più interessanti. A Shanghai convenience store come 7-Eleven e FamilyMart assumono la funzione di veri e propri ‘ristoranti di quartiere’, fortemente orientati al food-to-go e al consumo immediato. La spesa online lavora su raggi di circa 3 km e consegne sotto i 30 minuti, mentre il layout del supermercato viene progettato anche per l’in-store picking e la consegna affidata a piattaforme di logistica istantanea. Checkout, super-app, QR code e pagamenti biometrici rendono il confine tra negozio e piattaforma digitale sempre più sottile.
“La Cina – precisa Motta – non ci dice necessariamente come sarà il supermercato italiano tra cinque anni. Ci mostra però fino a che punto può arrivare l’integrazione tra retail, tecnologia e logistica quando il comportamento del consumatore la rende economicamente sostenibile”.
Anche il rapporto con la tecnologia sta cambiando. Dopo anni di sperimentazioni, i retailer internazionali sono diventati molto più selettivi. “Oggi – spiega Motta – ci si chiede prima di tutto se una tecnologia porti un beneficio al cliente, quanto sia complessa da integrare e quanto costi. Non c’è più la stessa corsa a sperimentare semplicemente perché qualcosa è nuovo”. E’ un passaggio importante anche dal punto di vista economico: innovazione significa sempre più produttività, efficienza e ritorno sull’investimento”.
“Tra le soluzioni che stanno crescendo – prosegue – ci sono gli smart cart, capaci di identificare i prodotti attraverso scansione, pesatura e, nei sistemi più evoluti, computer vision. Accanto alle tecnologie visibili al consumatore cresce soprattutto tutto ciò che avviene dietro le quinte: gestione degli stock, magazzino, preparazione degli ordini e automazione dei processi. Anche gli autonomous store stanno vivendo una seconda fase: non necessariamente grandi supermercati senza casse, ma micro-store automatizzati in aeroporti, università, aziende, stazioni e hotel, dove l’automazione può rendere economicamente sostenibile un servizio che non giustificherebbe la presenza continuativa di personale.
Ed emerge un apparente paradosso: più aumenta la tecnologia, più la qualità delle persone può diventare un elemento distintivo. In California Trader Joe’s seleziona personale predisposto alla relazione, mentre Sprouts investe sulla formazione trasformando alcuni dipendenti in veri consulenti. Per la gdo italiana significa che la ricerca di produttività non passa necessariamente dalla semplice sostituzione del lavoro con la tecnologia: può significare anche spostare il lavoro verso attività a maggior valore, nelle quali competenza e relazione diventano parte dell’esperienza offerta dal retailer.
Stati Uniti, Francia e Cina raccontano dunque tre modelli profondamente differenti. Gli Usa mostrano quanto il supermercato possa diventare brand, community e piattaforma di servizi. La Francia racconta un modello europeo basato su omnicanalità, territorio, specializzazione e drive. La Cina mostra fin dove può spingersi l’integrazione tra commercio, digitale e logistica. Ma alcune direttrici sono comuni: semplificare, far risparmiare tempo, offrire soluzioni oltre ai prodotti, integrare fisico e digitale e utilizzare la tecnologia soltanto quando genera valore.
“Ed è qui – precisa Motta – che il confronto internazionale torna all’economia italiana. In un mercato nel quale la crescita della spesa alimentare in valore non si traduce automaticamente in crescita dei volumi, la sfida della gdo non sarà soltanto convincere gli italiani a comprare di più. Sarà soprattutto intercettare meglio ciò per cui sono disposti a spendere, aumentando il valore del servizio e costruendo nuovi modelli di relazione. L’Italia non deve rincorrere quello che vede all’estero”.
“Deve però osservare attentamente quello che sta succedendo. Perché dietro smart cart, membership, drive o food-to-go non ci sono semplicemente nuove tecnologie o nuovi format: ci sono nuovi comportamenti. Ed è su quelli che la gdo italiana dovrà costruire il proprio futuro”, conclude.
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